Los Viveros de Empresas

¿QUÉ SON LOS VIVEROS DE EMPRESAS?


Son las entidades encargadas de apoyar el nacimiento y las primeras etapas de desarrollo de nuevas empresas, con la condición de que su factor competitivo sea el conocimiento (base tecnológica). Las incubadoras de empresa constituyen un elemento estratégico de la política de innovación de los países. En tal sentido, la literatura especializada destaca su utilización para favorecer el desarrollo de un sector o rama industrial de empresas intensivas en conocimientos (científicos, tecnológicos o de mercado). En general, son instrumentos fuertemente orientados al desarrollo de regiones, en los que el poder local tiene un papel estratégico y, en general, vital para su surgimiento y sostenimiento en el tiempo.

Las incubadoras son organizaciones que poseen ciertos recursos, los cuales son administrados por expertos que tienen la capacidad para guiar a otras personas, menos expertas pero con excelentes ideas. Lo que hacen, básicamente, es una transferencia de know how a jóvenes empresarios que tienen ideas de negocio innovadoras. Dentro de los servicios que brindan a sus incubados, están: espacio físico, como oficinas o laboratorios, servicios compartidos, como secretarias y equipos, acompañamiento y asesorías, establecimiento de contactos para posibles alianzas o financiación, entre otros.

Su función principal es la de generar el entorno propicio y facilitar los recursos necesarios para hacer que un negocio crezca rápidamente.


Los viveros de empresas no se especializan en financiar proyectos o en buscar las fuentes de financiación para los mismos, tampoco se encargan de abrir mercados para las nuevas empresas, lo que sí hacen es diagnosticar las debilidades que presentan las nuevas empresas con el fin de buscar soluciones y correctivos a las mismas, para que de esta manera la empresa pase a sus siguientes etapas de desarrollo. Esta detección de fallas es lo que permite que una gran porción de empresas incubadas (entre el 80% y el 90%) salgan del período de incubación y sobrevivan con éxito, al contrario de lo que ocurre con proyectos similares no incubados, cuya tasa de fracaso alcanza el 70%.

Un vivero de empresas es una herramienta central en el proceso de generación y consolidación de micro y pequeñas empresas ya que otorga una serie de apoyos (formación, entrenamiento, asesoramiento, financiación, vinculación tecnológica, entre otros) a las nuevas empresas, especialmente las más innovadoras, cuando estas son más vulnerables. Promueve además la cultura de la innovación, la promoción empresarial y la formación de emprendedores tanto en los aspectos técnicos como en los gerenciales. También es un agente facilitador de la innovación tecnológica en pequeñas empresas. Finalmente, es un mecanismo de creación de trabajo económicamente sustentable y de desarrollo regional, tal como lo demuestran experiencias en todo el mundo.


ORIGEN HISTÓRICO DE LOS VIVEROS DE EMPRESAS


El hecho que generó el concepto de viveros de empresas fue el éxito que tuvo la región conocida como Silicon Valley, en California. En la década de 1950 la Universidad de Stanford tomó la iniciativa de formar ingenieros electrónicos, que luego tuvieron la oportunidad de obtener algunos contratos de desarrollo con el gobierno y de ese modo fueron generando empresas que finalmente dieron origen a un Parque Industrial y posteriormente a un Parque Tecnológico. El resultado de estas iniciativas fue reproducido dentro y fuera de EEUU.


En Europa, los viveros de empresas surgen en Inglaterra, a partir del cierre de una subsidiaria de la British Steel, que estimuló la creación de pequeñas empresas en áreas relacionadas con la producción de acero, con dos ideas básicas: la tercerización y el uso de edificios subutilizados.


La estructura que los viveros tienen actualmente se configuró a partir de la década de 1970 en EEUU y Europa occidental. Para ello, unieron sus esfuerzos los gobiernos locales, universidades e instituciones financieras, para impulsar la industrialización de regiones poco desarrolladas. La motivación fue de naturaleza social, creación de puestos de trabajo, generación de renta y desarrollo económico en un contexto de políticas gubernamentales de desarrollo regional. Por esto, además de enfocarse en sectores de alta tecnología, privilegiaron también sectores tradicionales de la economía, con el objetivo de mejorar procesos y productos.

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Los mejores directivos no tienen muchas cosas en común en edad, estudios, estilos... pero comparten unos pocos pero importantes aspectos.
Uno de ellos es que rompen reglas, no se dejan llevar por la sabiduría convencional, ni por el sentido común en lo relacionado con las personas.
Muchas de las verdades indiscutibles con las que decidimos todos los días son cuestionadas por estos escasos directivos excepcionales.

Ruptura de ciertos conceptos de la sabiduría convencional:
Parece que a veces los directivos excepcionales no siguen normas y tienen conductas desconcertantes:
- A unos tratan con mano firme y a otros con guante de seda
- A veces toleran incumplimientos y a veces no.
En realidad sí que existe una forma de gestionar personas que tiene lugar por ruptura de las verdades indiscutibles y la adopción de otras diferentes.

CLAVES PRACTICAS DEL DIRECTIVO EXCEPCIONAL


Un comportamiento de superación de contradicciones.-
Los mejores directivos son capaces de superar complicadas contradicciones y tienen una inteligencia fuera de lo común.

1.- Deben establecer expectativas coherentes para sus empleados
2.- Deben tratar a cada persona de forma diferente

Otra contradicción a superar es que:

1.- Deben interesarse por cada persona
2.- Deben despedir a la persona que elogió alguna vez antes

Otra contradicción a superar es que:

1.- Deben desarrollar a cada persona en algunos aspectos
2.- Deben no intentar desarrollar lo difícilmente desarrollable.

F.Scott Fitzgerald creía que la prueba de inteligencia de una persona estaba en la capacidad de sostener en la mente 2 ideas contrarias sin perder la capacidad para funcionar. Estos casos suelen ser poco frecuentes, menos del 3%.

Jefes contra las cuerdas.-
Hay razones de la sabiduría convencional que han llevado a algunos a pensar que lo mejor que se podía hacer con algunos jefes es prescindir de ellos utilizando la reingeniería o algo similar:

- Por ser burócratas y ralentizar las operaciones
- Por hacer operaciones que el mismo empleado puede hacer antes y mejor
- Por impedir o ser un obstáculo a la autogestión
- Por no ser líderes

Sobran jefes y faltan líderes. Los buenos directivos.
Ciertamente puede haber algunas razones para prescindir pero muchas más razones hay para ayudar a mejorar a los existentes. Los buenos líderes son más necesarios que nunca:

- El buen directivo necesita seleccionar bien a sus personas y construir relaciones.
o No se debe seleccionar por experiencia y conocimientos
o Se debe seleccionar por actitudes, talentos y capacidades.
o Debe saber cómo es usted y su empresa. ¿Qué capacidades busca?
o No todo hay que delegarlo en RRHH, el jefe debe tomar su nuevo papel de educador.

- No todos los profesionales deben de ser buenos en todo.
o No todos deben ir al detalle y tener amplia perspectiva
o No todos deben ser buenos gestores y a la vez estrategas.
o No todos deben ser iguales para todo.

- El buen directivo alinea potencial humano y función para satisfacer al cliente
o Define el resultado y deja libertad para lograrlo.
o No todo deben ser lideres (Orientado al “que”), en algún caso bastan buenos administradores.(Orientado al como)
o No todos debe estar orientados al “Por qué”; algunos pueden estar orientados al “Para qué” y otros al “Quien”.
o Cada empresa, cada departamento y cada función debe saber bien qué tipo de talentos, habilidades y capacidades necesita.

- El buen directivo se dedica a los mejores.
o Si piensa que su función es controlar, pensará que lo mejor es estar con los peores y formarles. Esto es verdad en parte.
o No promete trabajo eternamente y es firme al prescindir de alguien. Prácticamente el empleado se autodespide. Ya lo sabía.
o Si su función es generar valor, estará con los mejores para convertir su talento en rendimiento mayor.
o En ocasiones les pone un “espejo” para que se conozcan a sí mismo y otras veces les conjunta con otra persona con talentos complementarios.

- Los directivos excepcionales distinguen 3 niveles en las personas:

El talento.- Características recurrentes de pensamiento, sentimiento y comportamiento. Actitudes y carácter. Hábitos. Motivaciones.
 Profundo, cambia poco y difícil de enseñar. Es inconsciente.
 Optimista, competitivo, disciplinado, creativo, cálido, energético...
 Puede haber talentos ocultos que uno desconoce de sí mismo


Las capacidades.- Habilidades para ejecutar acciones. Destreza. Competencias. Saber hacer.
 Desarrollo vía entrenamiento. Es el cuerpo el que aprende.
 Planificar, decidir, organizar, resolver problemas, realizar tareas...
 Autocontrol, empatía, valores

Los conocimientos.- Saberes. Importante pero superficial. Relativamente fácil de adquirir.
 Valen las charlas y libros. Es transmisible de uno a otro.
 Conocimiento técnico, idiomas, saberes profesionales, estudios...


Resulta paradójico que se seleccione a personas por el conocimiento que es lo más superficial y además es más cambiante que las capacidades y talentos. Ninguno de los talentos, capacidades o conocimientos son malos o buenos, dependen de para qué funciones sean necesarios.

- El profesional confiable es bueno para relaciones interpersonales
- El escéptico es bueno para ser investigador o abogado. Complemento ideal del soñador.
- El hombre osado y conceptual es bueno para el arte, la innovación y la estrategia
- El conservador es bueno para gestionar recursos sin alto riesgo y crear normas
- El que necesita logro puede ser bueno para fijarse objetivos y planes
- Unos aprenden leyendo y otros aprenden haciendo.
- Unos aprenden en equipo y otros en solitario.
- Unos gustan de resolver problemas tras recoger datos; otros prefieren trabajar con datos incompletos y formular los problemas.